En idé bakom bildandet av ledningsgrupper är att en grupp inflytelserika chefer som driver igenom strategier i organisatoriska strukturer och operativa frågor har starkare påverkan på organisationens resultat än den högsta chefen har på egen hand.
Den högsta chefen på en organisatorisk nivå har begränsad tid och tankeförmåga och förlitar sig på en grupp chefer för att göra en mer fullständig strategisk analys av omvärlden och organisationen och för implementering av beslut i organisationen.
Alla ledningsgrupper har inte detta syfte. Till skillnad från team präglas heller inte ledningsgrupper alltid av ömsesidigt beroende mellan medlemmarna. Ledningsgrupper kan ha olika funktioner och därmed olika struktur. En enkel form av ledningsgrupp har som funktion att dela och sprida information. En mer komplex form av ledningsgrupp fyller en konsulterande funktion för ledaren. Den mest komplexa formen av ledningsgrupp är den beslutsfattande. I en ledningsgrupp som har som främsta syfte att utbyta information är medlemmarna inte ömsesidigt beroende av varandra. I den beslutsfattande ledningsgruppen är medlemmarna höggradigt ömsesidigt beroende.
Ömsesidigt beroende ledningsgrupper kan behöva hjälp att utveckla sina teamprocesser såsom samsyn om mål och uppdrag, roller, kommunikation, konfliktlösning, delat ansvar osv. Ledningsgrupper som inte är det kan behöva annan hjälp, t ex utveckling av mötesformer.
Forskningen visar
Ledningsgrupper är alltså inte alltid riktiga team. I en forskningsstudie fann forskarna att de mest effektiva ledningsgrupperna präglades av hög grad av ömsesidigt beroende och omsorg om teamprocesser som kommunikation och sammanhållning.
De ledningsgrupper som inte präglades av ömsesidigt beroende och inte heller ägnade tid och energi åt att utveckla kommunikation och sammanhållning var emellertid nästan lika effektiva. Om ledningsgruppens medlemmar inte är ömsesidigt beroende är det därför inte meningsfullt att lägga kraft på att utveckla kommunikation och sammanhållning. Behöver medlemmarna samarbeta är det å andra sidan viktigt att utveckla kommunikation och sammanhållning.
Källor
Barrick, M. B., Bradley, B. H., Kristof-Brown, A. L., & Colbert, A. E. (2007). The moderating role of top management team interdependence: Implications for real teams and working groups. Academy of Management Journal, 50: 544-557.
Jacobsson, C. (2017). The goal matrix, a model for developing shared cognition in teams. Clinical and experimental psychology. 3:2.
Marlow, S.L., Lacerenza, C.N., Paolettia, J., Burke, C.S. & Salas, E. (2018). Does team communication represent a one-size-fits-all approach of team communication and performance: A metaanalysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 144, 145–170
Mesmer-Magnus, J.R. & DeChurch, L.A. (2009). Information sharing and team performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94, 535–546.
Mroz, J.E., Allen, J.A., Verhoeven, D.C., & Shuffler, M.L. (2018) Do We Really Need Another Meeting? The Science of Workplace Meetings. Current Directions in Psychological Science.
Stewart, S.A., & Amason, A.C. (2017). Assessing the state of top management teams research. Oxford research encyclopedia of business and management. Oxford university press.
Wageman, R., Nunes, D.A., Burruss, J.A., & J. Richard Hackman, J.R. (2008)
Senior Leadership Teams: What It Takes to Make Them Great. Harvard Business Review Press, Boston, MA
