En förutsättning för en grupps effektivitet är att medlemmarna är motiverade att arbeta hårt för gruppens gemensamma mål.
Text: Maria Åkerlund
De flesta av oss har någon gång varit medlemmar i eller träffat på team som präglas av en känsla av håglöshet och låg grad av ansträngning. Gång på händer det i sådana grupper att de beslut man tagit tillsammans inte efterföljs och uppgifter som inte uttalat tilldelats en specifik person inte blir utförda. Ingen gör något utöver det som verkligen åligger en. Prestationer uppmärksammas inte och inte heller uteblivna prestationer föranleder återkoppling.
De flesta av oss har också någon gång varit medlemmar i eller träffat på starkt motiverade team. Medlemmarna avlastar varandra för att fördela arbetsbördan jämnt. Gruppen fortsätter arbeta även när de nått uppsatta mål. Man firar prestationer och efterfrågar orsakerna till uteblivna sådana.
Vad förklarar skillnaden mellan dessa två typer av grupper och vad kan man göra för en grupp för att öka dess motivation?
Det finns ett observerbart samband mellan ledarens beteende, teamets motivation och teamets prestation. Forskare har identifierat de motivationsprocesser som ledare behöver påverka för att öka motivationen.
Sammanhållning
Ett teams motivation bygger enligt Zaccaro, Rittman & Marks (2001) på sammanhållning och tillit till teamets kollektiva förmåga. Sammanhållning kan definieras som medlemmarnas vilja att fortsätta vara medlemmar i gruppen eller ett teams motstånd mot allt som utgör ett hot mot teamets fortlevnad eller som stör eller avbryter teamarbetet. Sammanhållning kan bygga antingen på engagemang i teamet i sig självt eller i teamets uppgift och mål.
I team med stark social sammanhållning finns många och starka vänskapsband mellan medlemmar. Sammanhållning baserad på uppgiften uppstår när personliga och kollektiva mål är starkt kopplade till varandra. Om teamet når sitt mål innebär det även att medlemmarna når sina mål. Att samarbeta gynnar således både teamets övergripande mål och medlemmarnas personliga mål.
Denna typ av sammanhållning uppstår när det är svårt eller omöjligt för individer att på egen hand uppnå sina mål och den driver också medlemmar att hjälpa andra medlemmar med sina uppgifter eftersom det ökar måluppfyllelsen för såväl teamet som för alla de enskilda medlemmarna. Grupper med hög motivation för uppgiften anstränger sig mer när de stöter på svårigheter, sätter högre prestationsmål, planerar bättre och utvecklar bättre strategier än team med lägre motivation för uppgiften.
Tillit till kollektiv förmåga
En förutsättning för sammanhållning i ett team är förmodligen att medlemmarna tror på att de tillsammans kan utföra de uppgifter de är ålagda på ett framgångsrikt sätt.
Team som tror på sin kollektiva förmåga är också beredda att anstränga sig mer, håller ut när de stöter på problem och antar större utmaningar. De sätter också upp mål som är svårare att nå än team med mindre tillit till sin förmåga och visar större engagemang i dessa mål.
Normer
Både uppgiftsbaserad sammanhållning och tilltro till teamets förmåga är kopplade till stark arbetsmoral. En del team etablerar normer som föreskriver hårt arbete. Om dessa normer inte efterföljs av en medlem leder det till att andra medlemmar ger feedback som är ägnad att få honom eller henne att prestera enligt teamets förväntningar.
Ledarfunktioner kopplade till motivation
En ledare höjer motivationen i sitt team både direkt genom olika motiverande strategier och indirekt genom målformulering, planering, koordinering, utvecklingsinsatser och feedback. Enligt en av förgrundsgestalterna inom mål-forskningen, Gary Latham, finns det ingen annan enskild faktor som förklarar så stor del av variationen i människors och teams prestation som hur målen är formulerade (Latham, 2009).
Svåra och tydliga mål motiverar och leder till bättre prestation. De påverkar de tre mekanismerna bakom motivation, nämligen val, ansträngning och uthållighet, d v s får oss att välja att rikta vår uppmärksamhet i en viss riktning, anstränga oss för att nå fram och hålla ut när vi stöter på svårigheter. Enligt Latham leder feedback till förbättrad prestation enbart om den är tydligt kopplad till de uppsatta prestationsmålen.
Ett teams självförtroende stärks av att det lyckas med sina uppgifter. Det behöver därför få information om när och hur det lyckas och när och hur det inte lyckas. Om det visar sig att teamet saknar färdigheter för att nå målet bör ledaren först formulera kompetensutvecklingsmål och planera för förvärvandet av de saknade färdigheterna. Sammanhållning och tilltro till teamets förmåga påverkas också av ledarens förmåga att koppla varje medlems mål till teamets och organisationens mål. Detta får medlemmar att identifiera sig med kollektivets mål.
Planering, koordinering, utvecklingsinsatser och feedback höjer motivationen om de undanröjer oklarheter, minskar osäkerhet och hjälper teamet förstå vad det ska göra och hur. I förlängningen leder detta till framgång.
Ett team har också nytta av att observera funktionellt beteende som kan imiteras. Duktiga ledare tjänar som förebilder genom att använda adekvata arbetsmetoder, samarbeta och kommunicera på ett effektivt sätt och hjälper och stödjer andra medlemmar.
Slutligen behöver team helt enkelt uppmuntras och övertalas att tro på sin förmåga. Ett klassiskt pep-talk kan fylla en nog så viktig funktion. Ledare har en unik chans att höja motivationen varje gång ett team påbörjar en uppgift (Hackman, 2002), ett projekt eller en arbetscykel. Det är när teamet står inför att starta något som det är som mest mottagligt för just motiverande coaching. I dessa lägen kan ledaren både koppla medlemmarnas insatser till teamets mål och ge det en klar och attraktiv bild av målet och förmedla sin uppriktiga övertygelse om att teamet har förmågan och resurserna att göra det.
Ännu har inget sagts om pengar i denna text. Självklart tjänar monetär ersättning för genomfört arbete som motivator. Framför allt kan orättvist satt lön påverka motivationen negativt. Det är emellertid ett misstag att enbart förlita sig på monetära förstärkare och bortse ifrån styrkan i motivatorer som intressanta och engagerande arbetsuppgifter, spännande och angelägna visioner, autonomi och erkänsla för hårt arbete (Durham & Bartol, 2009).
Sammanfattning
Ledare som stödjer motivationsprocesser genom att sätta höga prestationsmål för teamet, uppmuntra medlemmarna att arbeta mot dessa mål, förse teamet med strategier som leder till målet och visa hur strategierna ska omsättas har team med starkare sammanhållning, större tillit till sin kapacitet och bättre resultat än ledare som inte ägnar sig åt dessa ledarfunktioner.
Referenser
Durham, C. C., & Bartol, K. M. (2009). Pay for performance. In Locke, E (Ed.), Handbook of principles of organizational behavior, indispensable knowledge for evidence-based management, (pp 217 – 238). Wiley & Sons Ltd.
Hackman, J. R. (2002). Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Harvard Business School Press. Boston.
Latham, G. P. (2009). Motivate emplyee performance through goal setting. In Locke, E (Ed.), Handbook of principles of organizational behavior, indispensable knowledge for evidence-based management, (pp 161 – 178). Wiley & Sons Ltd.
Zaccaro, S.J., Rittman, A.L., & Marks, M.A. (2001) Team leadership. The leadership quarterly, 12, 451-483.