Hem / Nyheter / Funktionellt ledarskap 1: Bygg gemensamma tankemodeller

Funktionellt ledarskap 1: Bygg gemensamma tankemodeller

Vilken funktion fyller ledarskap? Ledarskapsteori och forskning om ledarskap har länge fokuserat på ledaren som person och på ledarens påverkan på individer. Ett alternativt sätt att förstå ledarskap är att se det som en funktion av och för gruppen. Ledarskap uppstår som en funktion av gruppens behov av samordning och ledarens uppgift är att tillgodose de behov gruppen har för att kunna göra sitt arbete.

Text: Maria Åkerlund

Maria Åkerlund

Hogan och Kaiser (2005) uttrycker det så här:

“Ledarskap bör definieras i termer av förmågan att bygga och hålla samman en grupp som presterar väl i konkurrens med andra. Av detta följer att ledarskap ska utvärderas i termer av gruppens prestation över tid.” (Författarens översättning)

Forskare kallar detta perspektiv på ledarskap för “funktionellt ledarskap”. Den prestation de två ledarskapsforskarna nämner ovan är trefaldig: en grupps mål är att producera något av värde för organisationen eller marknaden utanför gruppen, att vara en bra arbetsmiljö för medlemmarna och att utveckla sin förmåga att anpassa sig efter en föränderlig omvärld och överleva på lång sikt. Den “funktion” ledaren ska fylla för gruppen är att på olika sätt stödja de grupprocesser som leder till att gruppen når sina mål. Ledare bör ha sin uppmärksamhet riktad inte bara mot produktionsmål utan också mot dessa avgörande grupprocesser.

Vilka är då de grupprocesser som leder (eller inte leder) till effektivitet? Forskare talar om tankeprocesser, känslomässiga processer, motivations-processer och samordningsprocesser (Zaccaro, Rittman & Marks, 2001). Kopplade till dessa grupprocesser är ett antal ledarprocesser. Ledarprocesserna, om väl utförda, har en positiv inverkan på grupprocesserna, som i sin tur leder till effektivitet.

Grupprocesserna kan delas in i delprocesser. Tankeprocessernas olika delar är gemensamma tankemodeller, gemensam informationsbearbetning och gemensam reflektion.

Gemensamma tankemodeller

Gemensamma tankemodeller har visat sig vara av avgörande betydelse (kanske den mest avgörande) för gruppers effektivitet (DeChurch & Mesmer-Magnus, 2010). Delade tankemodeller är idéer, bilder och kunskaper om gruppens mål, arbete, rollfördelning etc som alla medlemmar har. Att ett team har gemensamma tankemodeller innebär att medlemmarna kan förutsäga och förekomma sina arbetskamraters beteenden och snabbt anpassa sina insatser efter dem.

Man räknar också med att det finns olika typer av väsentliga tankemodeller. Ett team behöver gemensamma kunskaper om de verktyg som används för att skaffa information från omvärlden och för att följa och utvärdera teamets arbete. Medlemmar behöver också dela kunskap om teamets mål och strategier. Utöver det behöver teamet kunskaper om medlemmarna och deras färdigheter, attityder och preferenser. Mest avgörande för teamets förmåga att samordna sina insatser kan teamets delade kunskap om hur varje medlem bidrar till teamets mål, hur medlemmar samarbetar på bästa sätt och vem som behöver vilken information vara.

Ledare som skapar och förmedlar förståelse för teamets mål, förutsättningar och arbetsmetoder bidrar till sina teams effektivitet.

Gemensam informationsbearbetning

Den andra tankeprocessen som påverkar teams effektivitet är informationsbearbetning. I detta ligger det gemensamma arbetet med att identifiera problem, hitta lösningar, utvärdera förslag, komma fram till enighet, planera, genomföra, följa upp och utvärdera lösningsförsök.

En av ledarens uppgifter är att hämta information från omvärlden till sin grupp. Denna information kan gälla mål, uppgifter, befogenheter, resurser, begränsningar etc. Ett första steg för ledaren är att skaffa sig en egen förståelse för vad denna information betyder för teamet. När ledaren sedan arbetar med sin grupp för att göra mål och arbetsvillkor kända, delade och accepterade är uppgiften först att förmedla sin egen förståelse till teamet. Därefter är uppgiften att leda gruppen när den bearbetar informationen och gör den till sin. Nu kommer medlemmarna att lägga till egna tolkningar och förslag. Nya idéer och möjligheter kommer att uppstå ur gruppens tankeprocesser. Detta är hela syftet med att sätta samman team för att lösa problem i organisationer: ett teams kreativa potential är större än en individs. Grupper som ges utrymme att delta i meningsskapande och planering blir mer kreativa.

Ledare som utvecklar sina medlemmars förmåga att bearbeta information och uppmuntrar deras medverkan i problemlösning bidrar till sina teams effektivitet.

Gemensam reflektion

Team behöver reflektera över sin gemensamma tankeprocess, hur de löser problem och samarbetar. Ledaruppgiften är att planera in tid då teamet reflekterar över sina tankeprocesser och sitt samarbete. En annan uppgift är att strukturera sådana reflektionspass så att de ger ett gemensamt lärand

Tannenbaum, Smith-Jentsch & Behson (1998) ger denna lista på effektiva ledarbeteenden under ett reflektionspass:

  • Ge uttryck för någon form av relevant självkritik tidigt under reflektionspasset
  • Var öppen för feedback och idéer från andra
  • Undvik personinriktad och fokusera på uppgiftsinriktad feedback
  • Ge specifika, konstruktiva förslag i samband med feedback
  • Uppmuntra aktivt deltagande från medlemmarna
  • Fokusera på teamprocesserna, samarbetet och inte bara på resultatet
  • Koppla reflektion till mål, planer och tidigare reflektionspass
  • Visa uppskattning när teamet utvecklas

Ledare som utvecklar och uppmuntrar teammedlemmars reflekterande förmåga och ger adekvat feedback bidrar till sina teams effektivitet.

Referenser

DeChurch, L. A., & Mesmer-Magnus, J.R. (2010). The cognitive underpinnings of effective teamwork: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 95, 32-53.

Hogan, R. & Kaiser, R. B.(2005) What We Know About Leadership.
Review of General Psychology, 9, 169–180

Tannenbaum, S.I., Smith-Jentsch, K.A., & Behson , S.J. (1998). Training team leaders to facilitate team learning and performance. In: J.A. Cannon-Bowers, & E. Salas (Eds). Making decisions under stress: implications for individual and team training (pp. 247-270). Washington, DC: American Psychological Association.

Zaccaro, S.J., Rittman, A.L., & Marks, M.A. (2001) Team leadership. The leadership quarterly, 12, 451-483.